現(xiàn)代不銹鋼切削液廠家經(jīng)營管理既要致力于提高產品和服務質量，又要致力于提高資本運營質量，降低質量成本，提高質量效益，提高資本增值盈利等多重目標。正是由于不銹鋼切削液廠家目標的多元性及其核心問題是質量問題，所以不銹鋼切削液廠家的生產經(jīng)營和資本運營活動從本質上看就是質量效益的經(jīng)營活動。

不銹鋼切削液廠家有了良好的環(huán)境結構不等于不銹鋼切削液廠家經(jīng)營就搞活了。可以說環(huán)境結構的變化只是為不銹鋼切削液廠家營運創(chuàng)造了前提和可能性, 不銹鋼切削液廠家要真正地成為一個動態(tài)開放系統(tǒng),還必須以良好的內部機體來作用于環(huán)境。現(xiàn)在不銹鋼切削液廠家內部體制存在許多弊病,經(jīng)營管理系統(tǒng)不健全,指揮多中心,管理權限不集中,各部門配合不利,運行混亂,難以使不銹鋼切削液廠家形成一個拳頭。

因此不銹鋼切削液廠家“聯(lián)諾化工”認為必須根據(jù)系統(tǒng)論原則建立一個完善的經(jīng)營管理系統(tǒng),使不銹鋼切削液廠家內部體制統(tǒng)一化、協(xié)調化、效率化。

凡事預則立，不預則廢。對于現(xiàn)代水性切削液廠家，特別是中小水性切削液廠家而言，實行全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化水性切削液廠家*的重要管理模式。但目前，真正實行預算管理的水性切削液廠家卻并不多，很多水性切削液廠家僅僅停留在財務預算，生產、業(yè)務等方面的預算成為盲區(qū)。

現(xiàn)代水溶性切削液廠家在發(fā)展中要么不進行預算，要么只有預算編制，沒有執(zhí)行控制分析考核等整個管理過程，或者沒有很好的執(zhí)行機制，預算的編制和管理過程隨意性很大，無法起到應有功效。對水溶性切削液廠家而言，建立起包括組織、流程、方法、工具、數(shù)據(jù)等在內的預算管理體制，并正確有效運用這一重要管理模式，使水溶性切削液廠家規(guī)范運營成為廠家日常經(jīng)營管理過程中尤為重要的一點。

市場經(jīng)濟是一個洗牌經(jīng)濟,在同一個切削液行業(yè)內,為什么有些微乳切削液廠家能夠發(fā)展,能夠在逆境中求生,有的微乳切削液廠家卻垮下去了?這個問題很大程度上涉及到內因,內因很重要的元素就是管理.要實現(xiàn)微乳切削液廠家的精細化管理,必須從細節(jié)上去把握.一個人的思想意識、思維方式等是很難改變和改造的,但一個人的行為卻能依靠強力來改變.

通過一些具體可行的方法,對全體工作人員實施一些習慣性的訓練,對于提高人員素質是至關重要的。不銹鋼切削液廠家“聯(lián)諾化工”認為雖說這種行為的改造有時是強制的,但勉強能成就習慣,習慣能成就自然。

合理確定微乳切削液廠家的經(jīng)營形式和管理體制，設置管理機構，配備管理人員；搞好市場調查，掌握經(jīng)濟信息，進行經(jīng)營預測和經(jīng)營決策，確定經(jīng)營方針、經(jīng)營目標和生產結構；編制經(jīng)營計劃，簽訂經(jīng)濟合同；建立、健全經(jīng)濟責任制和各種管理制度。

不銹鋼切削液廠家“聯(lián)諾化工”認為水性切削液廠家需搞好勞動力資源的利用和管理，做好思想政治工作；加強土地與其他自然資源的開發(fā)、利用和管理；搞好機器設備管理、物資管理、生產管理、技術管理和質量管理；合理組織產品銷售，搞好銷售管理；加強財務管理和成本管理，處理好收益和利潤的分配；全面分析評價廠家生產經(jīng)營的經(jīng)濟效益，開展廠家經(jīng)營診斷等。

*，要明白預算和目標的關系，從戰(zhàn)略上把握微乳切削液廠家的預算。要進行預算，必須做好戰(zhàn)略規(guī)劃，有了戰(zhàn)略，才有方向，才會向著這個目標發(fā)展。明確戰(zhàn)略目標，還要有準確的市場定位，輔之以合理的*體系和公平有效的考核管理。

不銹鋼切削液廠家“聯(lián)諾化工”認為：“戰(zhàn)略預算是以微乳切削液廠家戰(zhàn)略為導向，以戰(zhàn)略目標為編制起點，通過優(yōu)化配置廠家資源以及實行滾動、靈活的過程控制程序來保證戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的管理方法。”

第二，要有行動計劃。戰(zhàn)略規(guī)劃是長期、中期和近期的方向，方向如何實現(xiàn)，需要制定計劃。而計劃怎樣實現(xiàn)，又要將年度計劃分解，形成季度、月度計劃，再詳細分解為周計劃，落實到部門，需要明確哪些必須完成，哪些需要完成，這樣人人頭上有指標，執(zhí)行起來才有力。只有明確廠家不同階段的戰(zhàn)略目標，細化分解目標，才能準確的定位市場，合理的*體系，實現(xiàn)微乳切削液廠家的健康可持續(xù)發(fā)展。

第三，全面預算即通過業(yè)務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權*，戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)微乳切削液廠家的資源合理配置并真實的反映出微乳切削液廠家的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的zui終決策提供支持。

全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一，是微乳切削液廠家做大、做強、做久的必經(jīng)之路。

第四，在預算過程中，有些與實際并不相符，將這些進行調整，這就需要在實際過程中進行運營分析，也就是預算管理。結合自己多年的實踐經(jīng)驗，“聯(lián)諾化工”總結了預算管理的三個原則：突出微乳切削液廠家主業(yè)，保持優(yōu)勢；避免過于激烈，隨市場和實際浮動管理；堅持產品是核心，始終讓顧客滿意。

第五，績效管理。所有這一切，都必須通過績效管理來實現(xiàn)。微乳切削液廠家“聯(lián)諾化工”認為公平有效地考核管理是實現(xiàn)績效目標的基本前提。

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