是的，這家老牌企業(yè)幾度被傳出虧損、倒閉，如今卻再次崛起。相較于東芝、夏普、三菱重工等依然陷在泥潭里的日本老牌企業(yè)，索尼實(shí)現(xiàn)了復(fù)興。據(jù)索尼的財(cái)報(bào)顯示，索尼2017年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)451.69億元，創(chuàng)下了它成立72年以來的高紀(jì)錄。
 

索尼2017財(cái)年業(yè)績(jī)表現(xiàn)(來源：索尼公司)
 

　　據(jù)網(wǎng)易財(cái)經(jīng)的數(shù)據(jù)顯示，從2008年到2014年，除2012年外，索尼每一個(gè)財(cái)年都在虧損。在2011年時(shí)更是出現(xiàn)了史上大赤字，虧損57億美元，于是在當(dāng)時(shí)就產(chǎn)生了一句膾炙人口的調(diào)侃——索尼今天倒閉了嗎？
 

 

　　但是，憑借著多年的努力，如今的索尼終于擺脫了虧損，完成了企業(yè)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的復(fù)興。
 

　　那么，索尼的“復(fù)興”是怎么做到的呢？而這條復(fù)興之路以及背后所展露的內(nèi)容中有哪些值得我們機(jī)床企業(yè)學(xué)習(xí)？目前，我國(guó)的機(jī)床行業(yè)正面臨著中低端市場(chǎng)產(chǎn)能過剩，而市場(chǎng)產(chǎn)能不足的局面，大量趨同化的機(jī)床企業(yè)正需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，從索尼的復(fù)興中我們正好可以一窺機(jī)床企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的門徑。
 

　　1、依據(jù)自身特點(diǎn)明確企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向
 

　　明確企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向就是在抓住企業(yè)未來的市場(chǎng)，這一點(diǎn)關(guān)乎企業(yè)轉(zhuǎn)型的成敗。把握企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展方向，才能達(dá)到重塑企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。
 

　　索尼是如何明確自身發(fā)展方向的呢？索尼是世界上的偉大的硬件公司，工程師文化根深蒂固，但是2008年的金融危機(jī)讓大量的硬件廠商都遭受了重?fù)簦髂嵋膊焕狻Ｔ谝庾R(shí)到硬件難以為繼企業(yè)的發(fā)展時(shí)，索尼義無反顧地開始了轉(zhuǎn)型。索尼從自身優(yōu)勢(shì)點(diǎn)出發(fā)，借助硬件上積累的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，成立了內(nèi)容服務(wù)公司，從原來單一的硬件業(yè)務(wù)向網(wǎng)絡(luò)、音樂、影視、家庭娛樂等方向多棲發(fā)展。前后數(shù)年時(shí)間，索尼電影、索尼音樂、索尼游戲等各個(gè)索尼旗下公司逐漸成為各行業(yè)的。從一家硬件企業(yè)走向內(nèi)容服務(wù)領(lǐng)域，過程十分艱難，但索尼一直堅(jiān)定著這個(gè)發(fā)展方向。
 

　　反觀國(guó)內(nèi)的部分機(jī)床企業(yè)，由于對(duì)市場(chǎng)以及自身認(rèn)知的不足，再加上過度關(guān)注內(nèi)部成本的降低和效率提升，忽視了對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)對(duì)，從而導(dǎo)致了轉(zhuǎn)型方向不明確，甚至不正確。沒有明確方向的轉(zhuǎn)型就像沒有目標(biāo)的奔跑，很容易就會(huì)脫離正確的軌道。
 

　　事實(shí)上，認(rèn)清企業(yè)的發(fā)展方向不是簡(jiǎn)單的對(duì)賭，而是基于企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r，考量自身實(shí)力，挖掘特有潛力，對(duì)企業(yè)以及行業(yè)未來的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行判斷，依據(jù)自身的特點(diǎn)來打造的未來的發(fā)展道路。所以，機(jī)床企業(yè)要從當(dāng)前局勢(shì)以及自身優(yōu)點(diǎn)出發(fā)，從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮企業(yè)未來的發(fā)展方向，而不僅僅是局限于跟風(fēng)“智造”、跟風(fēng)“機(jī)器換人”，這樣的跟風(fēng)犧牲了自己的特色，這樣的轉(zhuǎn)型既不徹底，也難以成功。
 

　　2、切勿“負(fù)重前行”，減少不必要的投入
 

　　在轉(zhuǎn)型時(shí)期，索尼果斷地出售了其美國(guó)的總部和日本的總部大樓，用這些資產(chǎn)為索尼的復(fù)興提供資金支持，積極地出售不動(dòng)產(chǎn)、剝離不良資產(chǎn)。除此之外，在硬件領(lǐng)域，索尼只保留具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，比如半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，并且大幅減少在手機(jī)、相機(jī)等硬件業(yè)務(wù)上的投入比重。
 

　　轉(zhuǎn)型期的索尼很清楚企業(yè)不應(yīng)該在不必要的地方耗費(fèi)精力，盡管索尼在手機(jī)、相機(jī)等領(lǐng)域都具有豐富的技術(shù)積淀，但是難以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開差距，所以果斷放棄把注意力放在這些業(yè)務(wù)上。
 

　　做大做強(qiáng)一直以來都是眾多機(jī)床企業(yè)的夢(mèng)想，但是對(duì)于處于轉(zhuǎn)型期的機(jī)床企業(yè)來說，做精做強(qiáng)才是重要的。轉(zhuǎn)型的過程就是企業(yè)重塑競(jìng)爭(zhēng)力的過程，這個(gè)過程既漫長(zhǎng)又艱難，是自上至下、涉及觀念、組織、流程、人員能力等一系列變革。在這樣的變革時(shí)期，如果在過多的領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行投入，勢(shì)必會(huì)分散企業(yè)的注意力。
 

　　如果像索尼一樣，在沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域減少投入，則可以幫助企業(yè)集中資金、人力、技術(shù)，攻克主要難題。這樣，一旦建立其核心優(yōu)勢(shì)，其他的問題也就可以迎刃而解。
 

　　3、技術(shù)為本
 

　　過去兩三年，索尼將大量的資源投入在了人工智能和機(jī)器人領(lǐng)域，收購了一些美國(guó)、以色列的人工智能企業(yè)，并且利用自己在電子行業(yè)的積淀，迅速嫁接人工智能技術(shù)，為未來謀劃更大的藍(lán)圖。
 

　　很顯然，即使是轉(zhuǎn)向了內(nèi)容服務(wù)領(lǐng)域，作為一家崇尚科技的企業(yè)，索尼依然沒有停止對(duì)技術(shù)的探索。
 

　　反觀我國(guó)的機(jī)床企業(yè)，過去走的基本上都是營(yíng)銷主導(dǎo)型模式，雖然企業(yè)都設(shè)置了研發(fā)機(jī)構(gòu)，但研發(fā)對(duì)企業(yè)所做的貢獻(xiàn)低于營(yíng)銷，企業(yè)的發(fā)展靠來營(yíng)銷推動(dòng)，而非技術(shù)推動(dòng)。也正因?yàn)槲覀兊募夹g(shù)跟不上，所以中國(guó)機(jī)床多年來跟在日德企業(yè)后面跑，這當(dāng)然不是中國(guó)企業(yè)想要的。
 

　　如今機(jī)床企業(yè)談及轉(zhuǎn)型，并不是換一種銷售導(dǎo)向思維，而是真正建立產(chǎn)品創(chuàng)新能力，向科技企業(yè)轉(zhuǎn)型，才是正確的選擇。
 

　　可以看到，近幾年來，走在我國(guó)機(jī)床行業(yè)前列幾乎都是技術(shù)導(dǎo)向的機(jī)床企業(yè)，這些企業(yè)都擁有一定的自主創(chuàng)新能力，放在全世界的機(jī)床領(lǐng)域都擁有一定的競(jìng)爭(zhēng)力。憑借著自主創(chuàng)新的技術(shù)，這些企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)的浪潮中也占據(jù)了極大了優(yōu)勢(shì)。
 

　　所以，技術(shù)為本并不是空話，創(chuàng)新為先也不是一句口號(hào)。機(jī)床企業(yè)談轉(zhuǎn)型，終還是要落到核心技術(shù)和自主創(chuàng)新上。離開了技術(shù)，轉(zhuǎn)型也就難以實(shí)現(xiàn)；失去了創(chuàng)新，企業(yè)也就失去了發(fā)展的動(dòng)力。