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中國企業(yè)未來發(fā)展的三個重要戰(zhàn)略原則
閱讀：141 發(fā)布時間：2023-5-10
中國經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，為什么一批優(yōu)秀的企業(yè)家開始陷入迷茫？誰希望成為未來的產(chǎn)業(yè)？怎樣才能成為企業(yè)？十字路口的中國企業(yè)何去何從？
戰(zhàn)略是從未來看現(xiàn)在，然后再選擇正確的發(fā)展路徑，制定戰(zhàn)略的前提則是形成對產(chǎn)業(yè)終局的判斷。中國多元化大企業(yè)未來的威脅并非是彼此間的競爭，而是來自非常專業(yè)化、正在興起的新型企業(yè)的挑戰(zhàn)。這些集中全力于某一細分市場并迅速崛起的明日之星們將從各個角度、以不同的方式蠶食那些”大而不強、大而不當”的集團。當業(yè)務支柱被一根根抽走時，這些大企業(yè)也就到了崩潰的邊緣。
大企業(yè)在重重壓力之下成功”突圍”的關鍵在于:能否對所在產(chǎn)業(yè)有一個長遠的整體判斷，并找到符合未來發(fā)展趨勢的道路。要做到這一點，首先必須學會把握下面三種關系。
大舍才能大得
大舍才能大得強調(diào)了抓住機會完成從多元擴張到專業(yè)化經(jīng)營的轉變，是決定中國企業(yè)未來的至關重要的一步。只有迅速果斷放棄很多看似誘人的機會，砍掉許多還在盈利的業(yè)務，“棄子”爭先，企業(yè)才能大刀闊斧地前進，取得真正的可持續(xù)性發(fā)展。
有所不為才能有所為，這個觀點已被越來越多的中國企業(yè)家認同。然而，當機會出現(xiàn)時，絕大部分企業(yè)家仍然抵御不住利益的而躍躍欲試。目前大多數(shù)中國企業(yè)家對于項目可行性的判斷，還是基于“可不可做”，而非“該不該做”。“可做”是傳統(tǒng)的機會導向思維，企業(yè)被外部環(huán)境的變化所左右；“該做”體現(xiàn)的是戰(zhàn)略導向思維，企業(yè)充分考慮了自身長期發(fā)展需要和外部環(huán)境影響的有機結合。“可做”和“該做”，一字之差卻體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略上最本質的區(qū)別。
抓住歷史時機，完成從多元化擴張到專業(yè)化經(jīng)營的轉變，是中國企業(yè)未來至關重要的一步。中國企業(yè)必須從傳統(tǒng)的機會導向轉變?yōu)閼?zhàn)略導向，清楚判斷企業(yè)的發(fā)展方向，作出明確取舍，才能可持續(xù)性發(fā)展。只有經(jīng)過深度專業(yè)化競爭的優(yōu)勝劣汰，中國才可能真正出現(xiàn)GE這樣強大的企業(yè)集團。
會下圍棋的人都知道，圍棋中有造勢之說，其最終目的是為了成空;如果只顧造勢而被對手絞殺了大龍或破了空，棋局一樣會潰敗。市場競爭的加劇等于收緊企業(yè)周圍的”氣”，這時與其費盡全力去比”氣”，還不如腳踏實地做”眼”，后者才是盤活棋局的關鍵。對企業(yè)來說，”眼”就是真正使企業(yè)具有核心競爭力的主營業(yè)務。
1970年以來，隨著化和市場化程度的提高，發(fā)達國家的企業(yè)集團紛紛將非核心業(yè)務出售或剝離，“歸核”為以專業(yè)領域為主的企業(yè)。隨著中國市場競爭的不斷加劇，中國企業(yè)也會逐漸提高專業(yè)化的經(jīng)營程度，走向“歸核”的道路。1993年至2003年，萬科開始做減法，由多元化歸核到專一的房地產(chǎn)開發(fā)，成為一個純粹的房地產(chǎn)開發(fā)商，卻造就了一個更加強大的萬科。
“大賭”才能大贏
大賭才能大贏是說看準方向后必須聚焦，才能集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，只有大量、長期、不斷地努力和投入，才能夠形成差異化的核心能力，保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行，帶來競爭優(yōu)勢，不敢投入是不可能成功的。
在戰(zhàn)略上突破，集中力量“大賭”是中國企業(yè)邁向的必經(jīng)之路。戰(zhàn)略的實施需要企業(yè)長期的堅持和持續(xù)的資源投入，如果企業(yè)的戰(zhàn)略方向失誤，這些投入就會成為沉沒成本，企業(yè)將損失慘重。但是，任何戰(zhàn)略，由于其前瞻性，都會有冒險的成分。因此，成功的戰(zhàn)略在初期一定帶有“大賭”的味道。準確地判斷并承擔這種風險，是一個成功的戰(zhàn)略家的素質。這種建立在敏銳的戰(zhàn)略觀基礎上的“大賭”，既不同于中國企業(yè)傳統(tǒng)的“拍腦袋”的盲目冒險，也不同于打著“規(guī)避風險”名義的四處出擊、淺嘗輒止。高層次的戰(zhàn)略觀和判斷力是中國企業(yè)家目前欠缺的。正是為了堅定中國企業(yè)家決策的信心和執(zhí)行的魄力，我們才特意強調(diào)了未來要想大贏必須大賭的觀點，在明確的戰(zhàn)略指導下，選定面向未來的發(fā)展方向，然后傾全力投入。
如何保證”大賭”的成功率？首先要清楚公司到底服務于哪些客戶?能夠提供什么服務?只有正確定位，才能夠為企業(yè)三到五年后的增長。戴爾從一開始就采用直銷的模式，以訂單驅動柔性化生產(chǎn)，把零配件庫存控制在4天時間，盡可能壓縮成本。他們把客戶定位成”懂電腦的人”，以大企業(yè)購買為主。但是，戴爾的直銷模式并非一帆風順，而是在失誤中才逐步堅定了這一戰(zhàn)略方向。
20 世紀90年代初，因有專家說直銷模式無法長久，戴爾公司的層心存疑慮，為了尋求收入增長，戴爾進入了能帶來更多收入的零售和分銷渠道。這一增長戰(zhàn)略最初很有效，但到了1993年，公司開始虧損。問題到底出在什么地方?當時戴爾公司副總裁凱文·羅林斯發(fā)現(xiàn)，戴爾的問題在于沒有專注于能帶來最多利潤的細分客戶群，沒有專注于能帶來最多利潤的銷售模式，但對戴爾而言，直銷模式其實更見效益。
因此企業(yè)只有創(chuàng)造屬于自己的機會，而不是追逐機會，才是之道。企業(yè)要想得清、做得到、拼得過，就需弄清自己的戰(zhàn)略定位、競爭優(yōu)勢，制定明確的差異化戰(zhàn)略，選定未來發(fā)展方向，然后全力投入。”
大拙才有大巧
戰(zhàn)略的難點在于貫徹執(zhí)行和堅持，而貫徹的基礎在于企業(yè)是否擁有與戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)管理能力。企業(yè)系統(tǒng)管理能力的培養(yǎng)不可能一蹴而就，需要長期不懈的努力。從這個意義上來說，真正的大巧來自于大拙，而所謂大拙就是對戰(zhàn)略的長期堅持以及全面、系統(tǒng)的配套管理能力的建立。中國企業(yè)過去更多講究的是“四兩撥千斤”的巧勁，未來更需要大智若愚、潛心構建管理基礎的耐心和努力。管理上越扎實，戰(zhàn)略上才會有越高的靈活性。
當年為了保證將的管理體系不走樣地移植到華為，任正非下了死命令:“5年之內(nèi)不許任何改良，不允許適應本地特色，即使不合理也不許動。5年之后把國際上的系統(tǒng)用慣了，再進行局部改動；至于結構性改動，那是10年之后的事情。”
這就是任正非的“三化”理論:先僵化接受，再固化運用，后優(yōu)化改良。這種辦法看起來很笨拙，但促進了流程改善和制度建立，保證了華為在超常規(guī)持續(xù)發(fā)展中不出現(xiàn)大的管理失誤。
無論是“大舍大得”，還是“大賭大贏”，企業(yè)戰(zhàn)略要想達成最終目標，首先一點就是堅持。在任何環(huán)境下，企業(yè)差異化戰(zhàn)略所帶來的優(yōu)勢至少需要三到五年才能顯現(xiàn)出來；一些能獲得成功的大戰(zhàn)略，甚至需要10年以上的時間。過早的調(diào)整戰(zhàn)略決策有可能毀掉企業(yè)獲得成功的機會。
中國的大企業(yè)要在全面競爭時代成功，企業(yè)真正需要的是”大拙”，而非巧妙運作的花拳繡腿，那樣只會欲速而不達。因此企業(yè)需要逐步積累自己的能力，下大力氣培養(yǎng)自己的持續(xù)競爭能力，雖然可能會讓人覺得“愚笨”，但事實上卻有事半功倍之效。
戰(zhàn)略是從未來看現(xiàn)在，然后再選擇正確的發(fā)展路徑，制定戰(zhàn)略的前提則是形成對產(chǎn)業(yè)終局的判斷。中國多元化大企業(yè)未來的威脅并非是彼此間的競爭，而是來自非常專業(yè)化、正在興起的新型企業(yè)的挑戰(zhàn)。這些集中全力于某一細分市場并迅速崛起的明日之星們將從各個角度、以不同的方式蠶食那些”大而不強、大而不當”的集團。當業(yè)務支柱被一根根抽走時，這些大企業(yè)也就到了崩潰的邊緣。
大企業(yè)在重重壓力之下成功”突圍”的關鍵在于:能否對所在產(chǎn)業(yè)有一個長遠的整體判斷，并找到符合未來發(fā)展趨勢的道路。要做到這一點，首先必須學會把握下面三種關系。
大舍才能大得
大舍才能大得強調(diào)了抓住機會完成從多元擴張到專業(yè)化經(jīng)營的轉變，是決定中國企業(yè)未來的至關重要的一步。只有迅速果斷放棄很多看似誘人的機會，砍掉許多還在盈利的業(yè)務，“棄子”爭先，企業(yè)才能大刀闊斧地前進，取得真正的可持續(xù)性發(fā)展。
有所不為才能有所為，這個觀點已被越來越多的中國企業(yè)家認同。然而，當機會出現(xiàn)時，絕大部分企業(yè)家仍然抵御不住利益的而躍躍欲試。目前大多數(shù)中國企業(yè)家對于項目可行性的判斷，還是基于“可不可做”，而非“該不該做”。“可做”是傳統(tǒng)的機會導向思維，企業(yè)被外部環(huán)境的變化所左右；“該做”體現(xiàn)的是戰(zhàn)略導向思維，企業(yè)充分考慮了自身長期發(fā)展需要和外部環(huán)境影響的有機結合。“可做”和“該做”，一字之差卻體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略上最本質的區(qū)別。
抓住歷史時機，完成從多元化擴張到專業(yè)化經(jīng)營的轉變，是中國企業(yè)未來至關重要的一步。中國企業(yè)必須從傳統(tǒng)的機會導向轉變?yōu)閼?zhàn)略導向，清楚判斷企業(yè)的發(fā)展方向，作出明確取舍，才能可持續(xù)性發(fā)展。只有經(jīng)過深度專業(yè)化競爭的優(yōu)勝劣汰，中國才可能真正出現(xiàn)GE這樣強大的企業(yè)集團。
會下圍棋的人都知道，圍棋中有造勢之說，其最終目的是為了成空;如果只顧造勢而被對手絞殺了大龍或破了空，棋局一樣會潰敗。市場競爭的加劇等于收緊企業(yè)周圍的”氣”，這時與其費盡全力去比”氣”，還不如腳踏實地做”眼”，后者才是盤活棋局的關鍵。對企業(yè)來說，”眼”就是真正使企業(yè)具有核心競爭力的主營業(yè)務。
1970年以來，隨著化和市場化程度的提高，發(fā)達國家的企業(yè)集團紛紛將非核心業(yè)務出售或剝離，“歸核”為以專業(yè)領域為主的企業(yè)。隨著中國市場競爭的不斷加劇，中國企業(yè)也會逐漸提高專業(yè)化的經(jīng)營程度，走向“歸核”的道路。1993年至2003年，萬科開始做減法，由多元化歸核到專一的房地產(chǎn)開發(fā)，成為一個純粹的房地產(chǎn)開發(fā)商，卻造就了一個更加強大的萬科。
“大賭”才能大贏
大賭才能大贏是說看準方向后必須聚焦，才能集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，只有大量、長期、不斷地努力和投入，才能夠形成差異化的核心能力，保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行，帶來競爭優(yōu)勢，不敢投入是不可能成功的。
在戰(zhàn)略上突破，集中力量“大賭”是中國企業(yè)邁向的必經(jīng)之路。戰(zhàn)略的實施需要企業(yè)長期的堅持和持續(xù)的資源投入，如果企業(yè)的戰(zhàn)略方向失誤，這些投入就會成為沉沒成本，企業(yè)將損失慘重。但是，任何戰(zhàn)略，由于其前瞻性，都會有冒險的成分。因此，成功的戰(zhàn)略在初期一定帶有“大賭”的味道。準確地判斷并承擔這種風險，是一個成功的戰(zhàn)略家的素質。這種建立在敏銳的戰(zhàn)略觀基礎上的“大賭”，既不同于中國企業(yè)傳統(tǒng)的“拍腦袋”的盲目冒險，也不同于打著“規(guī)避風險”名義的四處出擊、淺嘗輒止。高層次的戰(zhàn)略觀和判斷力是中國企業(yè)家目前欠缺的。正是為了堅定中國企業(yè)家決策的信心和執(zhí)行的魄力，我們才特意強調(diào)了未來要想大贏必須大賭的觀點，在明確的戰(zhàn)略指導下，選定面向未來的發(fā)展方向，然后傾全力投入。
如何保證”大賭”的成功率？首先要清楚公司到底服務于哪些客戶?能夠提供什么服務?只有正確定位，才能夠為企業(yè)三到五年后的增長。戴爾從一開始就采用直銷的模式，以訂單驅動柔性化生產(chǎn)，把零配件庫存控制在4天時間，盡可能壓縮成本。他們把客戶定位成”懂電腦的人”，以大企業(yè)購買為主。但是，戴爾的直銷模式并非一帆風順，而是在失誤中才逐步堅定了這一戰(zhàn)略方向。
20 世紀90年代初，因有專家說直銷模式無法長久，戴爾公司的層心存疑慮，為了尋求收入增長，戴爾進入了能帶來更多收入的零售和分銷渠道。這一增長戰(zhàn)略最初很有效，但到了1993年，公司開始虧損。問題到底出在什么地方?當時戴爾公司副總裁凱文·羅林斯發(fā)現(xiàn)，戴爾的問題在于沒有專注于能帶來最多利潤的細分客戶群，沒有專注于能帶來最多利潤的銷售模式，但對戴爾而言，直銷模式其實更見效益。
因此企業(yè)只有創(chuàng)造屬于自己的機會，而不是追逐機會，才是之道。企業(yè)要想得清、做得到、拼得過，就需弄清自己的戰(zhàn)略定位、競爭優(yōu)勢，制定明確的差異化戰(zhàn)略，選定未來發(fā)展方向，然后全力投入。”
大拙才有大巧
戰(zhàn)略的難點在于貫徹執(zhí)行和堅持，而貫徹的基礎在于企業(yè)是否擁有與戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)管理能力。企業(yè)系統(tǒng)管理能力的培養(yǎng)不可能一蹴而就，需要長期不懈的努力。從這個意義上來說，真正的大巧來自于大拙，而所謂大拙就是對戰(zhàn)略的長期堅持以及全面、系統(tǒng)的配套管理能力的建立。中國企業(yè)過去更多講究的是“四兩撥千斤”的巧勁，未來更需要大智若愚、潛心構建管理基礎的耐心和努力。管理上越扎實，戰(zhàn)略上才會有越高的靈活性。
當年為了保證將的管理體系不走樣地移植到華為，任正非下了死命令:“5年之內(nèi)不許任何改良，不允許適應本地特色，即使不合理也不許動。5年之后把國際上的系統(tǒng)用慣了，再進行局部改動；至于結構性改動，那是10年之后的事情。”
這就是任正非的“三化”理論:先僵化接受，再固化運用，后優(yōu)化改良。這種辦法看起來很笨拙，但促進了流程改善和制度建立，保證了華為在超常規(guī)持續(xù)發(fā)展中不出現(xiàn)大的管理失誤。
無論是“大舍大得”，還是“大賭大贏”，企業(yè)戰(zhàn)略要想達成最終目標，首先一點就是堅持。在任何環(huán)境下，企業(yè)差異化戰(zhàn)略所帶來的優(yōu)勢至少需要三到五年才能顯現(xiàn)出來；一些能獲得成功的大戰(zhàn)略，甚至需要10年以上的時間。過早的調(diào)整戰(zhàn)略決策有可能毀掉企業(yè)獲得成功的機會。
中國的大企業(yè)要在全面競爭時代成功，企業(yè)真正需要的是”大拙”，而非巧妙運作的花拳繡腿，那樣只會欲速而不達。因此企業(yè)需要逐步積累自己的能力，下大力氣培養(yǎng)自己的持續(xù)競爭能力，雖然可能會讓人覺得“愚笨”，但事實上卻有事半功倍之效。