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第二，遷改可研方案已報供電部門審核同意的前提下，初設中供電部門突然對遷改方案及范圍提出新的要求，雖幾經(jīng)周折遷改雙方終確定了統(tǒng)一的遷改意見，但程度上也反映出可研考慮問題不，未充分考量遷改雙方需求的不足。

第三，人員配備及管理制度方面。總承包項目部管理人員多為設計人員兼職，且責權(quán)分工不十分明確，不利于各項工作落實到人；安全、質(zhì)量、進度難以有效把控，安全、職業(yè)與環(huán)境管理方面未建立有效的監(jiān)管與處罰機制；質(zhì)量方面對重要工序缺乏有效監(jiān)督，對施工過程跟蹤不到位，致使本工程部分電纜存在敷設變形的情況。

第四，設備材料采購方面。作為設計施工總承包單位沒有建立完整的總承包工程設備材料采購流程，采購工作的各級分工不明確，既缺乏有效監(jiān)管，又容易因疏忽而導致偏差。

第五，合同方面。因合同編制及審核過程中缺乏有效的討論和專業(yè)性的指導，導致部分分包工作劃分不合理，給后續(xù)施工及現(xiàn)場管理協(xié)帶來困難。如：中間接頭井接地網(wǎng)好劃歸土建實施；電纜溝填砂宜交由電氣施工單位完成。同時，為減少工程管理成本，避免多個分包單位現(xiàn)場協(xié)難度，建議盡量減少分包單位數(shù)量，如電纜敷設、在線監(jiān)測系統(tǒng)安裝、電纜頭制作等全部委托一個電氣施工單位安裝即可。

第六，設計方面。設計階段與供電部門所屬的通信部門溝通不足，前期工作不夠細致，導致其中一條壓線上所附光纜業(yè)務中斷申請困難，同時光纜接頭熔接后為保證衰耗不超標需要在兩端緊急增加光放及光卡等輔助設備，在施工階段發(fā)現(xiàn)以上問題，既需要追加項目資金又增加了后期的實施難度。

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