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前邊談到的民主、娛樂(lè)、快速響應(yīng)等等，只不過(guò)是進(jìn)化的一些要素與可能，而不是說(shuō)未來(lái)的公司必然進(jìn)化為zui民主、zui娛樂(lè)、反應(yīng)zui快的*。從“進(jìn)化論”的觀點(diǎn)來(lái)看，適者生存，而非*。

  　　清末大儒嚴(yán)復(fù)在翻譯達(dá)爾文進(jìn)化論時(shí)，用了“物競(jìng)天擇，適者生存”這八個(gè)字來(lái)闡述。從這八個(gè)字，我們可以清楚地理解，物種能否生存不在于該物種是否，而在于是否能適應(yīng)自然的生存條件，能適應(yīng)的就能生存，不能適應(yīng)的就滅種。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)，能*才能生存，不能*就不能生存，所謂“適者生存”就是企業(yè)能否在所處的環(huán)境下*。

  　　依照進(jìn)化論的說(shuō)法，物種本身并不能夠自我調(diào)適改變來(lái)適應(yīng)外在環(huán)境的變化，只有物種突變成新物種后，這個(gè)新物種才有可能適應(yīng)外在環(huán)境的變化。換言之，物種是被上帝撿選的，不能進(jìn)行自我改變來(lái)適應(yīng)環(huán)境。

  　　外界環(huán)境決定企業(yè)生存

  　　我們可以把企業(yè)組織的形態(tài)看作一個(gè)物種，任何一個(gè)形態(tài)的興衰通常不是某一家企業(yè)自己變革進(jìn)步的結(jié)果，更重要的決定因素是外在環(huán)境是否提供足夠的生存利基。舉zui的例子說(shuō)，在改革開(kāi)放前，沒(méi)有私營(yíng)企業(yè)，就是因?yàn)橥庠谡?jīng)環(huán)境沒(méi)有產(chǎn)生能夠讓這種物種生存的基礎(chǔ)。

  　　再讓我們以餐廳為例。餐廳有多種形態(tài)，如中餐廳、西餐廳、餐廳、快餐餐廳、家庭餐廳等。每個(gè)形態(tài)又可以再細(xì)分，如西餐廳可以分為法式、美式、意式等。30前的中國(guó)，沒(méi)有麥當(dāng)勞、肯德基之類的快餐餐廳，基于一些突發(fā)原因，有個(gè)外商來(lái)到中國(guó)開(kāi)了一家麥當(dāng)勞餐廳，結(jié)果這家麥當(dāng)勞很受歡迎，于是后來(lái)就越開(kāi)越多，進(jìn)而有了肯德基、漢堡王、必勝客等類似的餐廳在中國(guó)開(kāi)設(shè)。如果一家中餐廳老板看到快餐餐廳生意好，就也想去經(jīng)營(yíng)快餐餐廳，通常會(huì)遭遇失敗的結(jié)果——他無(wú)法輕易地把他的中餐廳改變成快餐餐廳，只能采取另起爐灶的方式，重新開(kāi)設(shè)一家快餐餐廳。

 

  　　這就如美國(guó)通用汽車公司原本是世界zui大的公司，它明明知道日本豐田汽車的組織形態(tài)比較*，但卻無(wú)法學(xué)習(xí)而轉(zhuǎn)型成功一樣。可見(jiàn)，組織想要靠自我改變來(lái)適應(yīng)新環(huán)境，并不是件容易的事。

  　　“進(jìn)化論”告訴我們，企業(yè)的物種是否能夠生存，主要看是否具有外在的有利環(huán)境，能夠容許這個(gè)物種的存在。如果環(huán)境改變了，某些企業(yè)物種就可能衰退或被淘汰。比如，在北京、上海等*的大城市里，小雜貨店已經(jīng)慢慢被便利商店取代了。其實(shí)并不是小雜貨店的老板不知改變，而是整個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)沒(méi)有小雜貨店的生存利基了。

  　　從這個(gè)意義來(lái)說(shuō)，企業(yè)zui重要的工作是選擇自己的定位，也就是選擇自己要在什么環(huán)境下生存。當(dāng)環(huán)境改變時(shí)，再偉大的企業(yè)也難逃衰敗的命運(yùn)。美國(guó)鋼鐵公司、通用汽車公司、電報(bào)公司都曾是世界上zui大的公司，但當(dāng)與它們生存的環(huán)境不存在時(shí)，都逃不了衰敗的命運(yùn)。而在國(guó)內(nèi)，許多曾經(jīng)顯赫一時(shí)的國(guó)有企業(yè)，現(xiàn)在卻無(wú)以為繼，也是同樣的道理。

  　　因時(shí)制宜，謀定而動(dòng)

  　　因?yàn)槠髽I(yè)形態(tài)各異，因此需要采取不同的戰(zhàn)略或管理模式，以面對(duì)不同的生存環(huán)境。讓我用生物界zui常見(jiàn)的兩種戰(zhàn)略：哺乳類的K-戰(zhàn)略與爬蟲(chóng)類的R-戰(zhàn)略為例，來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。

  　　乍看之下，你一定會(huì)認(rèn)為哺乳類動(dòng)物比爬蟲(chóng)類進(jìn)步，所以哺乳類動(dòng)物的組織一定也比爬蟲(chóng)類動(dòng)物的組織進(jìn)步。但是，本文一開(kāi)始就指出，“進(jìn)化論”的觀點(diǎn)是物種沒(méi)有優(yōu)劣問(wèn)題，只有生死問(wèn)題，只要能適應(yīng)生存，就是贏的物種。所以目前處于“贏”的狀態(tài)的哺乳類動(dòng)物與爬蟲(chóng)類動(dòng)物，沒(méi)有誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣的問(wèn)題。

  　　哺乳類動(dòng)物是熱血?jiǎng)游铮眢w要保持恒溫，因此要設(shè)法控制外在環(huán)境的溫度。比如，在寒帶的哺乳動(dòng)物長(zhǎng)著比較厚的皮毛，人類則是穿上御寒衣物或住進(jìn)房屋躲避寒冷。哺乳類動(dòng)物繁衍后代的方法是，一胎少子，父母細(xì)心照顧所有生下的后代，生物學(xué)稱之K-戰(zhàn)略。

  　　爬蟲(chóng)類動(dòng)物是冷血?jiǎng)游铮瑫?huì)隨環(huán)境氣溫的變化而改變自身溫度，所以只能生存在溫暖的氣候中。爬蟲(chóng)類動(dòng)物繁衍后代的方式是一次生很多的卵，孵出大量的后代，但卻不會(huì)照顧自己的后代，讓它們自生自滅，有生存能力的后代自然就長(zhǎng)得很好，生物學(xué)稱之R-戰(zhàn)略。

 

 
    　　套用組織運(yùn)作的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，哺乳類組織是采用“集中戰(zhàn)略”，專注于本業(yè)或顧客關(guān)系的經(jīng)營(yíng)，并細(xì)心地控制產(chǎn)業(yè)環(huán)境；爬蟲(chóng)類組織就是采用“分散戰(zhàn)略”，可能是多角經(jīng)營(yíng)，吸引很多客戶，當(dāng)機(jī)會(huì)來(lái)臨的時(shí)候，再細(xì)心照顧這些機(jī)會(huì)。

    　　以旅行業(yè)為例，許多旅行社屬于爬蟲(chóng)類組織，采取R-戰(zhàn)略，他們并不選擇客戶，使得客戶很多很散，也不細(xì)心照顧他們的客戶，但是，他們有可能因?yàn)闄C(jī)遇而碰到幾個(gè)特別好的客戶。而美國(guó)運(yùn)通公司就屬于哺乳類組織，采取K-戰(zhàn)略，相對(duì)于一般旅行社，它們認(rèn)真選擇顧客，并且用心地照顧每個(gè)客戶。

    　　再以個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)為例，聯(lián)想或HP是透過(guò)代理商銷售計(jì)算機(jī)，戴爾則是透過(guò)網(wǎng)絡(luò)直銷。聯(lián)想或HP就比較像是哺乳類企業(yè)，因?yàn)橄M(fèi)者通過(guò)代理商可以得到比較好的照顧。而戴爾則比較像是爬蟲(chóng)類組織，對(duì)于少數(shù)特定的大客戶，戴爾采取K-戰(zhàn)略，但在一般客戶關(guān)系上，則采取R-戰(zhàn)略。

    　　許多人認(rèn)為企業(yè)的管理方式會(huì)有一定的進(jìn)化軌跡，例如說(shuō)，管理越來(lái)越民主、決策越來(lái)越分散、信息越來(lái)越透明等。但從“進(jìn)化論”的觀點(diǎn)來(lái)看，這不是必然的現(xiàn)象，zui終還是取決于企業(yè)的形態(tài)。

    　　“進(jìn)化論”告訴我們，因?yàn)榄h(huán)境的變化，所以出現(xiàn)千變?nèi)f化的物種；同樣的道理，人類社會(huì)在化、科技化的影響下，也會(huì)越來(lái)越復(fù)雜，因此，我們也會(huì)看到各種千奇百怪的管理形態(tài)與產(chǎn)業(yè)形態(tài)。當(dāng)經(jīng)營(yíng)者看到新的管理方式或新的業(yè)態(tài)出現(xiàn)時(shí)，不應(yīng)該趨之若鶩地去學(xué)習(xí)，而是要注意整個(gè)產(chǎn)業(yè)的環(huán)境是否也在改變：當(dāng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境改變時(shí)，光調(diào)整戰(zhàn)略或管理模式是沒(méi)用的，企業(yè)必須徹*底地改變自己的思維與定位。

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