當(dāng)所有人都在為實(shí)體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展捏一把汗時(shí)，中國(guó)大的機(jī)械裝備制造企業(yè)——中國(guó)機(jī)械工業(yè)集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱國(guó)機(jī)集團(tuán))，卻開始了在低谷時(shí)期的轉(zhuǎn)型變革之旅。2016全年，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)86億元，同比上年增長(zhǎng)約26%。
 

　　這份成績(jī)單來之不易，對(duì)于業(yè)務(wù)相對(duì)傳統(tǒng)、競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的機(jī)械行業(yè)來說，光鮮的數(shù)字背后意味著更多的辛苦和付出。

 

　　曾經(jīng)外界擔(dān)心，重組中國(guó)第二重型機(jī)械集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱二重集團(tuán))將拖垮國(guó)機(jī)，然而事實(shí)卻讓這些質(zhì)疑銷聲匿跡。2016年二重集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額5.25億元，已經(jīng)成為國(guó)機(jī)重要的利潤(rùn)貢獻(xiàn)者。
 

　　繼2013年重組二重集團(tuán)后，2016年末國(guó)機(jī)集團(tuán)再次拉開重組大幕，中國(guó)恒天集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱恒天集團(tuán))無(wú)償劃入國(guó)機(jī)集團(tuán)。在與記者的交流中，處在風(fēng)口浪尖上的國(guó)機(jī)董事長(zhǎng)任洪斌坦言，機(jī)械行業(yè)雖然身處低谷，并不意味著國(guó)機(jī)會(huì)喪失增長(zhǎng)動(dòng)能。對(duì)于未來，他認(rèn)為一切水到渠成。
 

　　過去一年，國(guó)機(jī)旗下部分上市公司，也不可避免地受到復(fù)雜經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的沖擊，部分企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)出現(xiàn)下滑。但國(guó)機(jī)集團(tuán)通過一系列整合、變革與創(chuàng)新，為霧氣凝重的中國(guó)機(jī)械行業(yè)帶來了一抹亮色。
 

　　“圍繞著大機(jī)械產(chǎn)業(yè)，從振興中國(guó)機(jī)械工業(yè)的角度來講，我們有太多可以去做的事情。”面對(duì)記者的提問，任洪斌稱整個(gè)集團(tuán)將全部力量聚焦在“機(jī)械工業(yè)”這一個(gè)支點(diǎn)上。
 

　　2016年12月中旬，中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議召開，“實(shí)體經(jīng)濟(jì)”成為了重要議題，其重要性獲得了社會(huì)各界的一致認(rèn)可。親歷這次會(huì)議讓任洪斌更加堅(jiān)定了在機(jī)械行業(yè)中改革創(chuàng)新的決心。
 

　　如何振興中國(guó)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)與制造業(yè)？如何讓陷入增長(zhǎng)泥沼的傳統(tǒng)企業(yè)重塑輝煌？又如何從“中國(guó)制造”轉(zhuǎn)向“中國(guó)智造”？對(duì)于這一系列難題，國(guó)機(jī)集團(tuán)現(xiàn)實(shí)的解決路徑又是怎樣的？
 

　　二重脫困
 

　　在2015年接受記者專訪時(shí)，任洪斌曾表示，二重集團(tuán)的扭虧之路任重而道遠(yuǎn)。
 

　　言猶在耳，二重集團(tuán)2016年扭虧為盈，比大多數(shù)人的預(yù)期都來得快一些。這家曾經(jīng)在3年時(shí)間里巨虧超60億元、資產(chǎn)負(fù)債率一度達(dá)到134%的央企“困難戶”，在國(guó)機(jī)集團(tuán)麾下用了3年多的時(shí)間重見天日。
 

　　根據(jù)新數(shù)據(jù)，在經(jīng)過2011-2015連續(xù)五年虧損之后，中國(guó)二重實(shí)現(xiàn)脫困目標(biāo)，2016年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入78.12億元；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額5.25億元。
 

　　二重集團(tuán)的整合，是過去幾年任洪斌工作的重中之重，情況之復(fù)雜超過了此前任何一次重組。稍有不慎，連集團(tuán)的資產(chǎn)都有可能被其拖入泥潭。
 

　　“我這3年做夢(mèng)都是二重集團(tuán)的事兒。”任洪斌笑著告訴記者，每當(dāng)夢(mèng)到二重集團(tuán)，他醒后立刻會(huì)把夢(mèng)里的事情用本子記下來，竟然經(jīng)常能跟現(xiàn)實(shí)情況對(duì)得上。
 

　　2014年，在退市與不退市之間，國(guó)機(jī)選擇了讓ST二重主動(dòng)退市，當(dāng)時(shí)不少媒體與投資者驚呼“沒想到”。但對(duì)于國(guó)機(jī)而言，脫離資本市場(chǎng)的束縛，免去“保殼”對(duì)整合過程的擾動(dòng)，是二重集團(tuán)順利整合的必要路徑。
 

　　“我們當(dāng)時(shí)完全可以將這些資產(chǎn)用高價(jià)買過來，這不就可以直接讓二重集團(tuán)產(chǎn)生利潤(rùn)了嗎？”任洪斌說。而事實(shí)是，ST二重堅(jiān)定選擇主動(dòng)退市了。
 

　　“我們是以退為進(jìn)，為了給改革脫困贏得時(shí)間和空間。”二重重裝總經(jīng)理王平對(duì)記者表示。
 

　　開始整合進(jìn)程之后，橫在國(guó)機(jī)集團(tuán)面前的座大山，就是二重集團(tuán)大的開支項(xiàng)目：人力成本。對(duì)于任何一家企業(yè)來說，想要脫困，人員優(yōu)化都是一個(gè)難以避開的話題。而央企又必須承擔(dān)更多經(jīng)濟(jì)利益之外的社會(huì)責(zé)任。
 

　　在國(guó)機(jī)接手之初，二重集團(tuán)每年的人工成本大概有13億元，這部分成本是完全固定的，只要企業(yè)還在經(jīng)營(yíng)一天，就必須支付。
 

　　為此，二重集團(tuán)終要優(yōu)化7000人，以節(jié)省每年約6.5億元的人力資源成本。在整個(gè)過程中，國(guó)機(jī)采用了“轉(zhuǎn)崗不下崗”的方式，通過專業(yè)培訓(xùn)，讓這些員工進(jìn)行服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。終在四川德陽(yáng)地區(qū)，形成了來自二重集團(tuán)轉(zhuǎn)崗工人的服務(wù)業(yè)集群。
 

　　王平坦言，人員分流確實(shí)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成了一定影響，有些崗位明顯人手不足，工作安排變得捉襟見肘，很多基層管理崗位人員必須身兼多職。但通過與職工積極的溝通協(xié)商，調(diào)整機(jī)構(gòu)、整合業(yè)務(wù)，終實(shí)現(xiàn)了對(duì)人力潛力的發(fā)掘。
 

　　人力成本優(yōu)化后，任洪斌和二重集團(tuán)同事們面對(duì)的是必須對(duì)核心骨干員工、技術(shù)員工進(jìn)行挽留與激勵(lì)。二重集團(tuán)總計(jì)評(píng)聘出1100余人為崗位職務(wù)人員，按照等級(jí)給予津貼，并且每季度動(dòng)態(tài)考核，兩年一個(gè)周期評(píng)聘一次，讓骨干員工保持了努力的壓力和動(dòng)力。
 

　　“骨干與核心員工一共2000多人，這些人留下來，不但他們的工資不降，還要漲。”任洪斌告訴記者。這種“區(qū)別對(duì)待”看似殘酷，卻是一個(gè)企業(yè)在脫困與復(fù)興之間必須尋找的平衡。
 

　　在企業(yè)脫困和復(fù)蘇的過程中，骨干人才，特別是技術(shù)人才所發(fā)揮的作用是非常關(guān)鍵的。幸運(yùn)的是，一些來自清華等高校的高材生，寧可在效益不好的二重集團(tuán)堅(jiān)守，要守住這份國(guó)家、社會(huì)所需要的事業(yè)。
 

　　人才的堅(jiān)守，讓國(guó)機(jī)在帶領(lǐng)二重集團(tuán)復(fù)蘇的過程中，有了更足的底氣。用技術(shù)提升產(chǎn)品的質(zhì)量，拓展包括核電、高鐵等領(lǐng)域在內(nèi)的一系列更的“藍(lán)海市場(chǎng)”。
 

　　內(nèi)科大手術(shù)
 

　　沒有在成本上錙銖必較，一家企業(yè)很難順利實(shí)現(xiàn)脫困，任洪斌對(duì)此當(dāng)然有著很清晰的認(rèn)識(shí)。“一定要下大的決心，讓成本大的那些部門，想方設(shè)法的把費(fèi)用降下來，我們稱之為‘內(nèi)科手術(shù)’”。
 

　　他告訴記者，二重集團(tuán)曾經(jīng)有個(gè)傳統(tǒng)，就是在廠門口常年擺放鮮花組成的花壇，非常漂亮。
 

　　2015年的一次工作會(huì)議上，任洪斌專門在PPT上放了兩張?zhí)彀查T廣場(chǎng)的照片，一張是節(jié)日慶典時(shí)候有擺花壇的照片，一張是平時(shí)什么都沒有的。
 

　　他用照片告訴當(dāng)時(shí)二重集團(tuán)的相關(guān)管理人員，就連天安門廣場(chǎng)都沒有天天擺鮮花，二重集團(tuán)為什么不把這份成本節(jié)省下來呢？
 

　　此前整個(gè)二重集團(tuán)每年綠化費(fèi)用超過了400萬(wàn)，這雖然讓廠區(qū)變得非常漂亮，但相比國(guó)機(jī)其他子公司仍然高出不少，因此成為了重點(diǎn)的節(jié)流和審計(jì)對(duì)象。
 

　　隨著整合的深入，任洪斌 “內(nèi)科手術(shù)”式的成本管控越來越精細(xì)，連高爐工人使用的藿香正氣水、風(fēng)油精等防中暑藥品也納入招標(biāo)，集中采購(gòu)。這些常人難以注意到的細(xì)節(jié)，終有效的減少了二重集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)壓力。
 

　　“有些事，只有你把所有的精力都放進(jìn)去的時(shí)候，才能把它做好。”任洪斌感慨，高昂成本問題的破解實(shí)在來之不易。輕裝上陣，也讓他對(duì)二重集團(tuán)的未來更具信心。
 

　　開源節(jié)流，意味著企業(yè)需要去尋找更有價(jià)值的市場(chǎng)，要培育出原來所不具備的制造能力和制造經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)軍新產(chǎn)業(yè)，打造新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品的調(diào)整。
 

　　國(guó)機(jī)首先給二重投資十幾億元，專門研發(fā)市場(chǎng)上需要的新產(chǎn)品,按照規(guī)劃，這些投入在未來三年的時(shí)間，就可以逐步形成效益。
 

　　二重集團(tuán)董事長(zhǎng)陸文俊告訴記者，僅在2016年，二重集團(tuán)通過技術(shù)研發(fā)，提升制造水平，在市場(chǎng)上又開始聲名鵲起。繼2015年12月17日在石化市場(chǎng)簽訂近6億元石化訂單后，二重集團(tuán)連戰(zhàn)連捷，12月23日，再次斬獲特大石化裝備訂單，與浙江石化簽單，合同金額7億多元。
 

　　相比傳統(tǒng)產(chǎn)品，技術(shù)含量更高的新產(chǎn)品有更強(qiáng)的盈利能力，二重集團(tuán)的毛利率也隨之不斷提升。
 

　　如今二重集團(tuán)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整剛剛開始。任洪斌重點(diǎn)給二重集團(tuán)劃分了幾個(gè)產(chǎn)業(yè)：首先是核電領(lǐng)域，將是二重集團(tuán)重要的目標(biāo)市場(chǎng)，任洪斌為此專門與中核、中廣核、中核建等企業(yè)展開了密切的溝通；另外是高鐵相關(guān)業(yè)務(wù)，依托自身較強(qiáng)的齒輪箱生產(chǎn)能力，二重集團(tuán)在高鐵齒輪箱方面可以形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。
 

　　“核電、高鐵，未來10年在中國(guó)的市場(chǎng)還比較大，所以我們大力培養(yǎng)。”任洪斌說，雖然有些產(chǎn)品現(xiàn)在也可以做，但二重集團(tuán)仍非常缺乏科研與系統(tǒng)集成兩方面的能力，這兩方面未來還將進(jìn)一步補(bǔ)強(qiáng)。
 

　　二重集團(tuán)實(shí)現(xiàn)盈利之后，很多人都在擔(dān)心，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜的今天，一家巨虧企業(yè)很難在脫困的道路上一蹴而就，未來的虧損可能會(huì)反復(fù)出現(xiàn)。
 

　　但在任洪斌看來，如今的扭虧，并非源于資本游戲的閃躲騰挪，而是真正依靠企業(yè)自身費(fèi)用的降低，以及目標(biāo)市場(chǎng)規(guī)模的提升，因此是一種具備可持續(xù)、實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)情況根本性改善的盈利。
 

　　集團(tuán)層面的布局規(guī)劃與運(yùn)作，也讓二重集團(tuán)管理層有了更強(qiáng)的信心。陸文俊表示，在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品制造能力提升之后，未來二重集團(tuán)還將進(jìn)一步補(bǔ)強(qiáng)短板，打造一個(gè)具備“研發(fā)、生產(chǎn)、貿(mào)易、服務(wù)”能力一體化的重工，并積極拓展化市場(chǎng)，走上持續(xù)健康的發(fā)展軌道。
 

　　整合水到渠成
 

　　2016年，國(guó)機(jī)迎來了二重集團(tuán)之后的又一重大重組課題：世界大的紡織機(jī)械企業(yè)——中國(guó)恒天，開始與國(guó)機(jī)集團(tuán)籌劃合并。
 

　　恒天是世界范圍內(nèi)規(guī)模大、品種全的紡織機(jī)械制造商。同時(shí)依托于凱馬汽車的相關(guān)資產(chǎn)，在新能源汽車領(lǐng)域進(jìn)行著積極的探索。
 

　　但恒天集團(tuán)董事長(zhǎng)張杰也清醒的意識(shí)到，恒天在企業(yè)發(fā)展方面，距離國(guó)資委的要求、市場(chǎng)對(duì)于央企的定位，還存在著一定的距離。
 

　　因此，雙方都認(rèn)可了整合的必要性：國(guó)機(jī)集團(tuán)在上進(jìn)行的工程總包需要紡織機(jī)械，同時(shí)可以帶動(dòng)恒天的紡織機(jī)械出口；而在汽車業(yè)務(wù)和智能制造領(lǐng)域，國(guó)機(jī)可以對(duì)恒天提供市場(chǎng)、技術(shù)上的支持，以實(shí)現(xiàn)雙方的協(xié)同發(fā)展。
 

　　雖然未來到底怎么整合仍處在醞釀之中，尚無(wú)蓋棺定論，但在整合重組與混合所有制方面，國(guó)機(jī)集團(tuán)都具有深厚的優(yōu)良傳統(tǒng)與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，國(guó)機(jī)集團(tuán)自身的成長(zhǎng)史就是一部整合史。在多年的發(fā)展歷程中，形成了獨(dú)特的國(guó)企整合模式，并成為了機(jī)械類央企的整合平臺(tái)。
 

　　任洪斌告訴記者，此前國(guó)機(jī)汽車(600335,股吧)(原中進(jìn)汽貿(mào))的整合中，國(guó)機(jī)集團(tuán)采取的辦法是“放”，即給予國(guó)機(jī)汽車初幾年相對(duì)寬松的發(fā)展環(huán)境，讓其在延續(xù)原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，與國(guó)機(jī)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)文化上的逐漸融合，終實(shí)現(xiàn)水到渠成。
 

　　“我不太傾向于強(qiáng)制整合，不是搭積木，企業(yè)不是死的，而是有思想的。如果企業(yè)文化上不能融合，那整合的效果可能適得其反。”任洪斌說。
 

　　除了在整合方面的優(yōu)勢(shì)，所有制創(chuàng)新也是國(guó)機(jī)保持發(fā)展的重要?jiǎng)恿υ?600405,股吧)。任洪斌認(rèn)為，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，引入非公經(jīng)濟(jì)，實(shí)行包括員工持股在內(nèi)的多種所有制共同發(fā)展，對(duì)國(guó)有企業(yè)的改革發(fā)展是十分重要的。
 

　　正準(zhǔn)備借殼*ST常林上市的蘇美達(dá)，是國(guó)機(jī)旗下重要的資產(chǎn)，多年來在機(jī)電設(shè)備貿(mào)易、成套工程、清潔能源等方面有很深的積淀。收入水平、利潤(rùn)率等關(guān)鍵營(yíng)業(yè)指標(biāo)，在集團(tuán)內(nèi)具有一定的優(yōu)勢(shì)。
 

　　與其他國(guó)有企業(yè)不同的是，在上市之前，蘇美達(dá)一直以來實(shí)施的都是較高比例的員工持股制度。蘇美達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)楊永清告訴記者，這種高度分散的持股局面的形成，主要是早期大量業(yè)務(wù)員的離職創(chuàng)業(yè)倒逼形成的。“當(dāng)時(shí)外界戲稱有兩個(gè)蘇美達(dá)，南京長(zhǎng)江路一個(gè)，離職創(chuàng)業(yè)員工一個(gè)”。
 

　　為了能夠留住骨干員工，蘇美達(dá)采取了員工持股計(jì)劃，員工可以憑借股份獲得公司的分紅權(quán)，但股份不能轉(zhuǎn)售給別人，這與華為的“虛擬股權(quán)”激勵(lì)制度非常類似。
 

　　楊永清介紹，這項(xiàng)政策的實(shí)施之初效果并不明顯，不少員工拿了“金手銬”之后仍然會(huì)走。但隨著留下來的員工不斷為企業(yè)創(chuàng)造效益，股份帶來的分紅越來越多，股權(quán)變得越來越有價(jià)值，員工的認(rèn)同度越來越高，終于形成了正循環(huán)。
 

　　這被認(rèn)為是蘇美達(dá)30多年來快速發(fā)展重要的助推因素之一。在任洪斌看來，這種高比例員工持股對(duì)于國(guó)企混改絕非一蹴而就，而是來之不易。
 

　　在蘇美達(dá)的股權(quán)結(jié)構(gòu)問題上，任洪斌一度頂住了巨大的壓力，因?yàn)樵趩T工激勵(lì)與持股方面，國(guó)家政策有過一些反復(fù)。但是隨著混合所有制改革方案的日趨完善，蘇美達(dá)逐漸從監(jiān)管層眼中的“問題企業(yè)”，得以變成了國(guó)企員工持股與股權(quán)激勵(lì)的典范。
 

　　技術(shù)換擋
 

　　不為很多人所熟悉的是，國(guó)機(jī)集團(tuán)在國(guó)內(nèi)外有大量的工廠“交鑰匙”總包工程業(yè)務(wù)，這是構(gòu)成其營(yíng)業(yè)收入的重要來源之一。
 

　　總包式的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，為客戶提供了極大的便利，涉及基建、機(jī)械制造與安裝、設(shè)備調(diào)試、檢測(cè)等方方面面的復(fù)雜業(yè)務(wù)，都可以由總包方來一手負(fù)責(zé)。而對(duì)于國(guó)機(jī)來說，則意味著業(yè)務(wù)必須突破簡(jiǎn)單的基建范疇，向更的智能制造與生產(chǎn)的系統(tǒng)集成化發(fā)展。
 

　　在工業(yè)制造領(lǐng)域智能化程度越來越高的今天，國(guó)機(jī)也在力圖提升業(yè)務(wù)的技術(shù)含量。業(yè)內(nèi)專家告訴記者，在工業(yè)機(jī)器人方面，依托于自身大量的總包業(yè)務(wù)，國(guó)機(jī)的工業(yè)機(jī)器人業(yè)務(wù)已經(jīng)在數(shù)量上超過了國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)，排名行業(yè)前列。
 

　　目前國(guó)機(jī)主要在重體力勞動(dòng)、工人質(zhì)量不好把控的部分實(shí)現(xiàn)機(jī)器對(duì)人工的替代，同時(shí)國(guó)機(jī)在工業(yè)機(jī)器人方面，正在與西門子、新松、哈工大等機(jī)構(gòu)深度合作，以提升機(jī)器人的技術(shù)層次，終實(shí)現(xiàn)無(wú)人工廠的建設(shè)能力。
 

　　以工業(yè)機(jī)器人為代表的高新技術(shù)，已經(jīng)成為支撐國(guó)機(jī)集團(tuán)業(yè)務(wù)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)的核心關(guān)鍵之一。為此，任洪斌與國(guó)機(jī)集團(tuán)各核心子公司的高層，都付出了大量的時(shí)間和精力，運(yùn)用自主研發(fā)與海外并購(gòu)相結(jié)合的方式，來提升生產(chǎn)過程與產(chǎn)品的技術(shù)含量。
 

　　一拖股份(601038,股吧)董事長(zhǎng)趙剡水告訴記者，一拖股份采用并購(gòu)方式，突破了拖拉機(jī)產(chǎn)品的動(dòng)力換擋難題，進(jìn)而提升了產(chǎn)品的銷量。在2016上半年，具有動(dòng)力換擋功能的拖拉機(jī)產(chǎn)品銷售了3225臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了127%的同比增長(zhǎng)。
 

　　“對(duì)于動(dòng)力換擋拖拉機(jī)的技術(shù)改造和生產(chǎn)準(zhǔn)備，我們之前預(yù)測(cè)大概要5年左右的時(shí)間，費(fèi)用怎么也得5個(gè)億，現(xiàn)在回頭來看，5億、5年都應(yīng)該是拿不下來的。”趙剡水說。
 

　　通過對(duì)國(guó)內(nèi)外行業(yè)資源的研究分析，國(guó)機(jī)管理層終決定采用并購(gòu)的方式，來補(bǔ)齊這部分關(guān)鍵技術(shù)，收購(gòu)了法國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)McCormick。這讓一拖很快獲得了動(dòng)力換擋產(chǎn)品的制造技術(shù)，批量提供成熟產(chǎn)品的時(shí)點(diǎn)大大提前，終于占得了市場(chǎng)先機(jī)。
 

　　國(guó)機(jī)集團(tuán)旗下另一家上市公司軸研科技(002046,股吧)(002046.SZ)副董事長(zhǎng)梁波對(duì)記者表示，公司在軸承業(yè)務(wù)方面，正在通過定制化產(chǎn)品的基礎(chǔ)，逐步向零部件系統(tǒng)集成的方向發(fā)展。在這個(gè)過程中，對(duì)產(chǎn)品注入更多的技術(shù)含量之后，其附加值會(huì)獲得更大的提升。
 

　　“通過軸研科技現(xiàn)有的設(shè)備、儀器、定制能力等方面的優(yōu)勢(shì)，軸研科技將向高鐵、盾構(gòu)機(jī)等高附加值行業(yè)提供產(chǎn)品和整套解決方案。”梁波說道。
 

　　再造海外新國(guó)機(jī)
 

　　任洪斌心里有一個(gè)龐大的規(guī)劃，他稱之為“再造一個(gè)海外新國(guó)機(jī)”。
 

　　“新國(guó)機(jī)”，并非在國(guó)內(nèi)進(jìn)行進(jìn)一步的產(chǎn)能擴(kuò)張，而是真正像一家跨國(guó)企業(yè)一樣，走出海外，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)與業(yè)務(wù)的化布局。
 

　　“你看看上一些很成功的跨國(guó)企業(yè)，像德國(guó)的大眾、韓國(guó)的三星等，已經(jīng)超過70%、80%的資產(chǎn)在海外，它在范圍內(nèi)配置資源和市場(chǎng)。”任洪斌對(duì)記者表示，他特別盼望有一天，國(guó)機(jī)在范圍內(nèi)的資產(chǎn)，能夠與中國(guó)境內(nèi)的資產(chǎn)規(guī)模“差不多”。
 

　　“一帶一路”政策的逐步實(shí)施，恰好為國(guó)機(jī)實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略提供了非常堅(jiān)定的政策支撐。在整個(gè)政策出臺(tái)前后一段時(shí)間里，國(guó)機(jī)集團(tuán)的相關(guān)業(yè)務(wù)快速展開，截至目前已經(jīng)有價(jià)值180億美元的270個(gè)項(xiàng)目。
 

　　2015年，國(guó)機(jī)集團(tuán)2227億元的營(yíng)業(yè)收入中，有超過50%的份額來自海外。實(shí)際上早在“一帶一路”這個(gè)綱領(lǐng)性的政策出臺(tái)之前，國(guó)機(jī)就已經(jīng)將目光投向了海外。
 

　　任洪斌告訴記者，此前中國(guó)企業(yè)往往將更多的精力放在國(guó)內(nèi)，業(yè)務(wù)重疊、過度競(jìng)爭(zhēng)的情況非常嚴(yán)重，甚至在一些行業(yè)中形成了“窩里斗”的惡性競(jìng)爭(zhēng)局面。
 

　　這時(shí)任洪斌并沒有一味參與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，而是開始更多的關(guān)注市場(chǎng)，用他的話說，就是“去外面找活兒干”。
 

　　執(zhí)掌國(guó)機(jī)集團(tuán)之前，他就已經(jīng)開始在曾經(jīng)工作過的企業(yè)中，推行業(yè)務(wù)的化，并取得了不錯(cuò)的效果。在國(guó)機(jī)集團(tuán)這個(gè)更大的舞臺(tái)上，化策略也取得了更大的成功。
 

　　國(guó)機(jī)旗下的中汽工程公司，已有50余年歷史，是國(guó)機(jī)集團(tuán)在化業(yè)務(wù)深入的子公司之一，先后承接了俄羅斯、印度、蘇丹、巴西等國(guó)的汽車工程設(shè)計(jì)承包任務(wù)。這些國(guó)家汽車市場(chǎng)形成的過程中，中汽工程發(fā)揮了重要的作用。如今，這部分業(yè)務(wù)甚至已經(jīng)拓展至美國(guó)本土。
 

　　2016年12月27日，中汽工程海外100%股權(quán)并購(gòu)項(xiàng)目順利收官，收購(gòu)標(biāo)的是德國(guó)Finoba公司。據(jù)悉，德國(guó)Finoba主要從事鋁鎂合金輕質(zhì)汽車零部件加工，長(zhǎng)年服務(wù)于寶馬、大眾等汽車廠商，在新能源及汽車輕量化領(lǐng)域具有廣闊的市場(chǎng)潛力。從跟隨海外客戶的項(xiàng)目承攬向主動(dòng)布局化資源，中汽工程邁出了海外發(fā)展重要的一步。
 

　　此次成功并購(gòu)，是中汽工程擴(kuò)大境外業(yè)務(wù)、穩(wěn)健布局化戰(zhàn)略的重要節(jié)點(diǎn)，也是踐行國(guó)機(jī)集團(tuán)“再造海外新國(guó)機(jī)”的戰(zhàn)略部署。依托著并購(gòu)企業(yè)，中汽工程可以掌握歐洲先進(jìn)的零部件制造技術(shù)，并借助Finoba與大眾、寶馬等歐洲主機(jī)廠的良好合作關(guān)系進(jìn)一步加深和德國(guó)汽車品牌的合作，為公司未來發(fā)展打造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。
 

　　不過，間的貿(mào)易壁壘和針對(duì)國(guó)有企業(yè)的政策限制，讓國(guó)機(jī)曾經(jīng)失去了幾次的收購(gòu)機(jī)會(huì)。
 

　　“有一家叫MAG的美國(guó)數(shù)控機(jī)床企業(yè)，在美國(guó)本土與德國(guó)都有公司，我們作為學(xué)機(jī)械的，看了以后真的特別喜歡”，任洪斌說，從2007年開始國(guó)機(jī)就一直在跟蹤這家企業(yè)的動(dòng)向，企業(yè)主表示要賣公司之后，更是花費(fèi)了兩三百萬(wàn)的費(fèi)用，去積極的做財(cái)務(wù)調(diào)查。
 

　　但終的結(jié)果卻并不如人所愿，國(guó)機(jī)的管理團(tuán)隊(duì)得知此事能夠通過美國(guó)的外國(guó)投資審查委員會(huì)批準(zhǔn)的可能性幾乎沒有。結(jié)果這家企業(yè)果然被其他國(guó)家的買家收購(gòu)。
 

　　幾年之后，在中車集團(tuán)的工廠中，任洪斌再次看到了MAG的產(chǎn)品。“全套設(shè)備，真的特別漂亮”，任洪斌對(duì)于錯(cuò)過這樣的標(biāo)的感到遺憾，但國(guó)機(jī)仍沒有放棄在海外布局企業(yè)、獲取先進(jìn)機(jī)械技術(shù)的追求。
 

　　國(guó)機(jī)對(duì)汽車電吸門技術(shù)的布局就是一例，這項(xiàng)技術(shù)可以讓車門實(shí)現(xiàn)在接觸之后輕輕吸入式關(guān)閉，因而被廣泛安裝在賓利、奔馳車型中。
 

　　這家擁有電吸門技術(shù)的德國(guó)企業(yè)，作為一項(xiàng)重要的技術(shù)資產(chǎn)儲(chǔ)備，終被國(guó)機(jī)成功收購(gòu)。從目前的情況來看，尚不能迅速形成大規(guī)模的生產(chǎn)與應(yīng)用，但類似這種實(shí)用性很強(qiáng)的技術(shù)和產(chǎn)品，正是國(guó)機(jī)在海外布局中所需要的。
 

　　“我們不喜歡所謂的轟動(dòng)，實(shí)用性強(qiáng)對(duì)我們是重要的。”任洪斌說，國(guó)機(jī)對(duì)于資產(chǎn)和技術(shù)配置的考量，會(huì)根據(jù)在短期、長(zhǎng)期內(nèi)會(huì)不會(huì)給自己業(yè)務(wù)的實(shí)際需求帶來好的回報(bào)而定，但一定不是以“是否形成轟動(dòng)效應(yīng)”而定。
 

　　理性、從實(shí)際需求出發(fā)，這正是中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)、走化路線時(shí)所欠缺和必須考慮的。
 

　　突破產(chǎn)業(yè)格局
 

　　身處中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)前沿——中關(guān)村(000931,股吧)的國(guó)機(jī)集團(tuán)，與市場(chǎng)上崇尚創(chuàng)新、技術(shù)、精于資本與重組的特點(diǎn)不謀而合。但不同的是，機(jī)械行業(yè)遠(yuǎn)沒有得到與IT產(chǎn)業(yè)相同的市場(chǎng)關(guān)注度。
 

　　縱觀人類漫長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史，機(jī)械工業(yè)一直是具技術(shù)含量的行業(yè)之一。強(qiáng)大的機(jī)械制造能力，能夠?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)乃至國(guó)家創(chuàng)造出巨大的財(cái)富。
 

　　但技術(shù)能力提升艱難、企業(yè)的優(yōu)勝劣汰與重組整合遲遲不能完善，成為了制約國(guó)內(nèi)機(jī)械工業(yè)重要的掣肘因素。這讓市場(chǎng)上切實(shí)存在需求升級(jí)得不到滿足，只能轉(zhuǎn)向歐美企業(yè)產(chǎn)品，利潤(rùn)外流。
 

　　而這兩方面，正是國(guó)機(jī)集團(tuán)相比行業(yè)中大量中小型企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在。任洪斌介紹，國(guó)機(jī)集團(tuán)已經(jīng)是我國(guó)機(jī)械行業(yè)中業(yè)務(wù)面大、規(guī)模廣、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的中央企業(yè)之一，具備很好的創(chuàng)新能力與競(jìng)爭(zhēng)力，有成為世界的綜合性裝備工業(yè)跨國(guó)企業(yè)的資質(zhì)。
 

　　改革開放以來，超過30年的高速發(fā)展之后，機(jī)械行業(yè)原有的產(chǎn)業(yè)格局正面臨徹底的變化。此前中國(guó)企業(yè)尚可以依靠成本優(yōu)勢(shì)，占據(jù)大量的中低端市場(chǎng)，但現(xiàn)在已經(jīng)到了真正靠技術(shù)實(shí)力，去占據(jù)市場(chǎng)和細(xì)分的專業(yè)市場(chǎng)的時(shí)期。
 

　　以農(nóng)機(jī)行業(yè)舉例來說，目前的農(nóng)業(yè)機(jī)械品種，發(fā)達(dá)國(guó)家有7000多種，國(guó)內(nèi)只有3500種。這些都是巨大的市場(chǎng)空缺，但由于此前技術(shù)因素的制約，低附加值的產(chǎn)品一直銷量不暢。
 

　　傳統(tǒng)的拖拉機(jī)產(chǎn)品滯銷情況比較嚴(yán)重，但效率更高、操作更加便捷的動(dòng)力換擋拖拉機(jī)問世不久，銷量就開始實(shí)現(xiàn)迅速上升，這就是技術(shù)提升對(duì)潛在市場(chǎng)需求帶來的激活效應(yīng)。
 

　　“如果說你產(chǎn)品的技術(shù)水平上不去，質(zhì)量也上不去，那后你給用戶說什么都沒有用。”趙剡水告訴記者。
 

　　任洪斌也認(rèn)為，不僅是農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)，在各類、精密產(chǎn)品方面，國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的真實(shí)水平與先進(jìn)水平也存在較大差距，有很大的提升空間。
 

　　追根溯源，國(guó)內(nèi)企業(yè)在機(jī)械行業(yè)的“欠賬”，是造成這樣結(jié)果的重要原因。即便現(xiàn)狀如此，國(guó)內(nèi)唱空機(jī)械工業(yè)的聲音仍不絕于耳，資本、媒體等重要社會(huì)資源，都熱衷于追求互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用、泛娛樂、金融等經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，機(jī)械這種純粹的實(shí)體經(jīng)濟(jì)，卻被有意無(wú)意的忽視了。
 

　　作為“實(shí)體經(jīng)濟(jì)”的代表，機(jī)械工業(yè)相比于各類“資本游戲”需要更多的被全社會(huì)重視起來。
 

　　當(dāng)然，這并不意味著要繼續(xù)進(jìn)行大規(guī)模的低水平重復(fù)建設(shè)，而是如國(guó)機(jī)集團(tuán)所做的，在經(jīng)濟(jì)的“低谷期”，致力于通過自身科研攻關(guān)和海外并購(gòu)等方式，去實(shí)現(xiàn)技術(shù)能力的提升；致力于借助資本手段，去實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的整合式發(fā)展，并在國(guó)內(nèi)、化的兩個(gè)市場(chǎng)，為客戶進(jìn)行綜合性、一體化的系統(tǒng)集成式綜合服務(wù)，而非提供單一、割裂的零部件產(chǎn)品。
 

　　這才是振興包括機(jī)械行業(yè)在內(nèi)的“實(shí)體經(jīng)濟(jì)”所需要走過的必經(jīng)之路。這不僅對(duì)企業(yè)的資金實(shí)力、管理能力提出了嚴(yán)格的要求，更重要的是，需要企業(yè)的管理層有足夠的眼界與格局，從低谷出發(fā)，去攀更高的山峰，忍更凜冽的寒風(fēng)，看更美的風(fēng)景。
 

　　“不會(huì)對(duì)金融羨慕嫉妒恨”
 

　　何時(shí)走出低谷
 

　　記者：國(guó)機(jī)集團(tuán)旗下A股上市公司，2016年有5家的三季報(bào)利潤(rùn)都在下降，什么原因？
 

　　任洪斌：制造業(yè)很多企業(yè)都是在四季度催款，年底是催款集中時(shí)期，因此通常會(huì)對(duì)年底業(yè)績(jī)有影響。
 

　　但更多的是跟行業(yè)有關(guān)系，例如藍(lán)科高新(601798,股吧)(601798.SH)主要是做石化裝備，石油行業(yè)的形勢(shì)不好，就導(dǎo)致上游產(chǎn)業(yè)配套的需求量少了。國(guó)機(jī)這兩年也受到整個(gè)行業(yè)的影響。比如鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩，新上的廠子少了，我們相關(guān)企業(yè)的形勢(shì)也不是很好。
 

　　我們本來就是給工業(yè)企業(yè)提供裝備，旗下公司包括藍(lán)科高新，二重集團(tuán)等，給石油、化工、鋼鐵做配套業(yè)務(wù)。鋼鐵不好，石油不好，化工也不好，所以會(huì)有明顯的合同不足的情況。我們正在通過調(diào)整市場(chǎng)布局和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來抵消、平衡因相關(guān)行業(yè)不景氣所造成的業(yè)績(jī)沖擊。
 

　　記者：你認(rèn)為中國(guó)機(jī)械行業(yè)什么時(shí)候會(huì)走出低谷？
 

　　任洪斌：近剛剛開完中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議，其中有一個(gè)明顯的信號(hào)，就是中央已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問題，以制造業(yè)為代表的實(shí)體經(jīng)濟(jì)目前困難很大。
 

　　所以這次專門提出來，要振興實(shí)體經(jīng)濟(jì)，支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展，這是個(gè)重大利好。我認(rèn)為應(yīng)該對(duì)特定的行業(yè)實(shí)行“區(qū)別減稅”，比如說傳統(tǒng)的機(jī)械裝備制造業(yè)企業(yè)。
 

　　二重能否持續(xù)盈利
 

　　記者：二重集團(tuán)當(dāng)時(shí)為何堅(jiān)持主動(dòng)退市？
 

　　任洪斌：二重集團(tuán)剛剛進(jìn)入國(guó)機(jī)的時(shí)候，我們完全可以采取兩種辦法來做。一種辦法，可以不退市。當(dāng)時(shí)有人提過一套“保殼”的方案，大家意見也不一致。當(dāng)時(shí)有人說國(guó)機(jī)退市的做法“太實(shí)在”了。
 

　　但我認(rèn)為這就像一個(gè)人手上長(zhǎng)了一個(gè)癤子，是涂點(diǎn)兒藥給它包上，反正看不見，先放著；還是先把它劃開，把膿擠出來，再上藥包扎？后來我們決定做手術(shù)，把膿擠出來。二重集團(tuán)問題的解決，是“內(nèi)科手術(shù)”和“外科手術(shù)”的結(jié)合。
 

　　記者：未來二重集團(tuán)能否持續(xù)盈利？
 

　　任洪斌：參與二重重整工作的同事們經(jīng)常說，“這個(gè)事太有意義了，我的一生當(dāng)中能處理這樣一個(gè)棘手的事兒，今后無(wú)論遇到怎么困難的企業(yè)，我們都不怕了。”
 

　　產(chǎn)品質(zhì)量不行，所有的重組都很難成功，所以我們首先就抓產(chǎn)品質(zhì)量。我當(dāng)時(shí)提出來，二重集團(tuán)的產(chǎn)品質(zhì)量，要作為它的張名片在市場(chǎng)上亮相。
 

　　供給側(cè)改革就是這樣，根本的是滿足市場(chǎng)需求，而市場(chǎng)需求的好產(chǎn)品往往供給有限。國(guó)機(jī)已經(jīng)給二重投了10個(gè)億，不僅要讓他發(fā)展新產(chǎn)品，也要著重提高產(chǎn)品質(zhì)量。供給產(chǎn)品質(zhì)量好了，就有機(jī)會(huì)，供給質(zhì)量不好，就沒機(jī)會(huì)。二重集團(tuán)近和幾個(gè)核工業(yè)企業(yè)、高鐵產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)都有洽談合作。
 

　　下一步，我們要重點(diǎn)培育高鐵與核電配套，我認(rèn)為中國(guó)核電(601985,股吧)市場(chǎng)，未來10年的發(fā)展機(jī)遇還比較大，我們要大力培養(yǎng)它。核電類產(chǎn)品以前也能做，但它以前不能做成套，下一步需要把這方面的能力培育出來。
 

　　另外，二重集團(tuán)要長(zhǎng)期的好下去，光有這些還不夠，我們下一步希望能把它的研發(fā)和系統(tǒng)集成這兩部分的短板補(bǔ)齊補(bǔ)強(qiáng)。
 

　　不能脫實(shí)就虛
 

　　記者：國(guó)機(jī)屬于是重資產(chǎn)企業(yè)，是否會(huì)加大金融板塊的布局？
 

　　任洪斌：這個(gè)話題很多人都關(guān)心，但是我和我的同事有一個(gè)共識(shí)，金融再賺錢，我們也不會(huì)去對(duì)別人羨慕嫉妒恨。
 

　　我們從小受到的教育，就是“學(xué)好數(shù)理化走遍天下都不怕”。現(xiàn)在人們似乎更熱衷于做金融。我從小上的就是工廠幼兒園，成天聽著敲敲打打的聲音長(zhǎng)大，這讓我感到踏實(shí)。
 

　　堅(jiān)守實(shí)體經(jīng)濟(jì)，堅(jiān)守實(shí)業(yè)，只要我在這兒一天，我就不會(huì)讓它變，而且我會(huì)努力讓這種文化固化下來，因?yàn)檫@才是國(guó)家需要國(guó)機(jī)做的。近都在說“野蠻人”的話題，我期望多關(guān)注實(shí)體經(jīng)濟(jì)的問題。
 

　　記者：國(guó)機(jī)資本會(huì)在集團(tuán)發(fā)揮怎樣的作用？
 

　　任洪斌：我們不會(huì)把國(guó)機(jī)變成一家金融公司，我們的本還是工業(yè)，至于金融，它是給機(jī)械行業(yè)服務(wù)的。
 

　　我們有財(cái)務(wù)公司，但財(cái)務(wù)公司從來不對(duì)外，只在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行，支持企業(yè)發(fā)展。現(xiàn)在搞國(guó)機(jī)資本，它成立的出發(fā)點(diǎn)，也是要支持機(jī)械產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。但由于這家企業(yè)需要給投資人帶來回報(bào)，因此我不排斥去投外邊的企業(yè)，比如前一段時(shí)間剛投了一個(gè)美國(guó)的機(jī)器人公司，也是跟我們業(yè)務(wù)高度相關(guān)的。對(duì)于國(guó)機(jī)來說，一定不能忘記自己是個(gè)什么樣的公司，要保持定力。你是一個(gè)實(shí)體企業(yè)，就不要脫實(shí)就虛。
 

　　記者：國(guó)有企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)很重要的課題，國(guó)機(jī)在這方面有什么標(biāo)準(zhǔn)？
 

　　任洪斌：我們?cè)诓①?gòu)方面，一定是購(gòu)買與自己主營(yíng)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的技術(shù)，我永遠(yuǎn)不會(huì)去購(gòu)買什么足球隊(duì)、酒店、酒莊，賺多少錢也不會(huì)去做，還是去堅(jiān)守跟我們相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。
 

　　過去總體來講，國(guó)機(jī)對(duì)于海外并購(gòu)趨于保守，這種保守實(shí)際上是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的把控趨嚴(yán)。2016年我們?cè)诘聡?guó)并購(gòu)了兩個(gè)企業(yè)，幾年前在法國(guó)并購(gòu)了McCormick公司，一下子將我們拖拉機(jī)的動(dòng)力換擋技術(shù)向前推進(jìn)了10年，動(dòng)力換擋拖拉機(jī)成為了我們市場(chǎng)表現(xiàn)好的產(chǎn)品之一。

 

（原標(biāo)題：任洪斌 國(guó)機(jī)重組升級(jí)）